Bei Legentic schätzen wir unsere Mitarbeiter - sie sind das wahre Kapital eines jeden Tech-Unternehmens! Und da wir eine wirklich dezentrale Organisation haben - Pandemie hin oder her - ist eine gute Unternehmenskultur nichts, was wir als selbstverständlich ansehen können. Unsere Mitarbeiter gehören 9 verschiedenen Nationalitäten an, befinden sich in 7 verschiedenen Ländern in 10 verschiedenen Städten und sind mit 5 Büros verbunden.
Um sicherzustellen, dass wir eine starke, positive Kultur aufbauen und uns gut um alle Mitarbeiter kümmern, haben wir Sonja Baer zu unserer Happiness-Managerin ernannt. Wir haben uns mit Sonja unterhalten, um mehr darüber zu erfahren, was ein Happiness Manager eigentlich macht und was sie getan hat, um ein starkes "Wir-Gefühl" bei Legentic aufzubauen.
Also Sonja, herzlichen Glückwunsch zum weltbesten Titel aller Zeiten! Was ist die Aufgabe eines Happiness Managers?
Ja, ist das nicht großartig?! Meine Hauptverantwortung und mein Ziel lassen sich in zwei Worten zusammenfassen: Mitarbeiter-Zufriedenheit. Zusätzlich zu unserer großen Vielfalt haben wir auch eine Geschichte, in der drei Unternehmen zusammengeführt wurden. Es gab eine Menge Dinge, die angegangen werden mussten, als ich letztes Jahr in dieser Position anfing.
Was waren Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren?
Einer ist die interne Kommunikation. In einem dezentralen Unternehmen fließen Informationen nicht reibungslos. Man kann nicht einfach aufschnappen, was an der Kaffeemaschine oder in der Mittagspause vor sich geht. Also sorge ich dafür, dass alle über Großes und Kleines informiert sind, dass sie unsere Ziele kennen - und sie leidenschaftlich verfolgen. Dafür haben wir mehrere feste Anlaufstellen geschaffen. Unsere monatlichen All-Hands-Meetings sind kein Einbahnstraßen-Monolog des CEOs, sondern eine Veranstaltung, in der verschiedene Themen diskutiert werden. Wir haben auch ein wöchentliches Freitags-Café, bei dem jeder, der möchte, auf einen Kaffee und einen Plausch über Wochenendpläne und was auch immer mitmachen kann. Das ist besonders für neue Mitarbeiter von Nutzen.
Eine weitere Sache, die von entscheidender Bedeutung war, sind unsere Werte: Collaborative, Courageous und Caring. Sie wurden als Ergebnis eines breit angelegten Markenstrategieprozesses definiert, sind aber nur Worte auf einem Stück Papier, wenn sie nicht wirklich in der Organisation umgesetzt werden. Wir hatten digitale "Werte-Cafés", an denen alle Mitarbeiter - von ganz unten bis ganz oben - teilnahmen. Wir tauschten alle unsere Gedanken aus, sprachen darüber, wie die Dinge bisher waren und wie wir sie in Zukunft haben wollten. Wir beschrieben das Unternehmen, das wir gemeinsam schaffen wollten, und wie jeder Einzelne unsere Werte im Arbeitsalltag leben sollte.
Eine Sache, die dabei herauskam, war unsere "15-Minuten-Regel": Du darfst nicht länger als 15 Minuten mit einem Problem sitzen, bevor du einen Kollegen um Hilfe bittest! Es mag banal erscheinen, aber starken Fachleuten fällt es oft schwer, ihre Unzulänglichkeiten zu zeigen. Jetzt hat jeder eine gute Ausrede, um nach Hilfe zu fragen, und wir haben festgestellt, dass die Zusammenarbeit enorm zunimmt. Auch unsere "Neulinge" berichten, dass die 15-Minuten-Regel auch für sie eine große Hilfe ist.
Drittens haben wir uns darauf konzentriert, strukturierte Routinen für das Onboarding und die Talententwicklung zu implementieren. Wir haben ein Mentorensystem für alle neuen Mitarbeiter eingeführt. Sie haben eine engagierte Person, die sich in den ersten drei Monaten um sie kümmert. Ein "Kumpel", an den man sich immer anlehnen kann. In den ersten zwei Wochen arbeiten Mentor und Mentee oft "nebeneinander" mit laufender Kamera und einem Online-Meeting. Sie reden nicht unbedingt miteinander oder arbeiten die ganze Zeit an der gleichen Aufgabe, aber es senkt die Hemmschwelle, Fragen zu stellen und Hilfe vor Ort zu bekommen. So wie man es auch in einer physischen Arbeitsumgebung tun würde.
Für die Talententwicklung führen wir jährliche Gespräche mit Ihrem Manager, in denen Themen wie das Arbeitsumfeld, unsere Werte und die persönliche Entwicklung behandelt werden. Das Ziel dieser Gespräche ist es, Ihre Stärken zu finden und diese weiter zu entwickeln. Danach folgen halbjährliche Beurteilungen zu den Zielen.
Das klingt alles sehr beeindruckend Sonja! Aber was machen Sie in Bezug auf soziale Kontakte?
Spaß mit den Kollegen zu haben, ist sehr wichtig. Aber es ist nicht so einfach, nach der Arbeit in die Kneipe zu gehen, wenn wir über ganz Europa verteilt sind. Einmal im Monat treffen wir uns zu einem sozialen Online-Event. Wir haben uns schon zu Bingo, Quizspielen und Gaming getroffen. Und wir hatten letztes Jahr eine legendäre Weihnachtsfeier, mit einem "Live"-DJ und einem verrückten Weihnachtsmann, der die ganze Nacht herumsprang (der übrigens der Manager unseres Holland-Büros, Ron, war). Wir schwärmen immer noch davon!
Und um uns um unseren Körper und Geist zu kümmern, veranstalten wir zweimal wöchentlich Online-Yogakurse, Montagabend und Donnerstagmorgen.
Und zahlen sich Ihre Bemühungen aus? Woran erkennen Sie, dass Sie Erfolg haben, wenn Sie Mitarbeiterzufriedenheit schaffen?
Ich glaube fest daran, dass man sich Ziele setzen und die Ergebnisse überwachen sollte. Wir haben in eine Lösung namens Peacon investiert, die jeden Monat einen kleinen Fragebogen an alle Mitarbeiter verschickt, um "die Temperatur zu messen" und eine Möglichkeit zu bieten, offenes Feedback zu geben. Letztes Jahr haben wir die Gesamtzufriedenheit von 7,5 auf 8,2 verbessert. Das ist wirklich großartig und eine große Inspiration für mich und das ganze Unternehmen!